- 作者:未知 更新時間:2012/2/15 9:53:00 來源:杭州獵頭公司
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企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心則是人力資源管理，人力資源管理的核心卻是績效管理。所以層層遞進，最終還是回歸本質(zhì)，正如管理大師德魯克所言，任何管理不在于形式，關(guān)鍵是看結(jié)果與績效，不產(chǎn)生績效的管理則是無效的管理。
讓績效管理能夠有效的“空降”，不僅取決于企業(yè)經(jīng)營的本身與本質(zhì)，同時還要注重企業(yè)家的理念與支持，我們身邊太多的案例可以說明，當初興師動眾的搞績效，最終卻以不了了之為收場。那么如何才能讓績效管理“空降”成功呢？
我們不妨從以下幾個方面來進行探討與剖析：
一、企業(yè)文化、價值觀的認同與支撐
績效管理能否被所有管理者認同與執(zhí)行，關(guān)鍵要看所處的企業(yè)文化是什么？價值觀導(dǎo)向又是什么？這二點非常重要，為什么很多績效考核只有KPI考核指標，而沒有企業(yè)文化與價值觀考核指標，原因在于企業(yè)不重視或者根本就沒有企業(yè)文化，更談不上什么企業(yè)核心價值觀，所以大家為了績效考核的結(jié)果，什么方法全用上，甚至違法、破壞團隊建設(shè)、不顧企業(yè)利益的行為時有發(fā)生。最終是員工個人得益了，而企業(yè)經(jīng)營上卻受到不同程度的傷害。
也許很多老總會問，什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么用？我就是企業(yè)文化。光有企業(yè)文化，公司不賺錢，有用嗎？我想諸如此類的問題很多經(jīng)理人一定有所見遇。不明白什么是企業(yè)文化、核心價值觀，最終導(dǎo)致在實施績效管理中，也就不懂得什么是關(guān)鍵指標、什么核心指標，應(yīng)該考什么指標，應(yīng)該放棄什么指標。
績效管理的出發(fā)點一定是基于企業(yè)文化與核心價值觀而采取相配套的考核管理方法。文化與價值觀告訴我們什么是企業(yè)需要的，什么是企業(yè)禁止的。員工認同企業(yè)的文化與核心價值觀，績效管理只不過是在二者的基礎(chǔ)上放大并完善與改進，從而達到，企業(yè)要什么，員工按什么需求去努力，企業(yè)與員工形成相互支持與校正的一個良性的發(fā)展過程。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與目標的清晰程度
為何出現(xiàn)部門績效與員工個人績效很好，但企業(yè)經(jīng)營目標卻最終未能達到？原因在于企業(yè)沒有將總體目標與戰(zhàn)略進行層層分解，企業(yè)總目標與部門目標、個人目標脫節(jié)，未能形式上下目標環(huán)環(huán)相扣，從而導(dǎo)致下面的目標達成，但上面的總目標沒達成的現(xiàn)象。既然是戰(zhàn)略目標就一定有所取舍，不是所有員工的績效都與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。企業(yè)應(yīng)當抓住與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)、相密切的部門與關(guān)鍵指標。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定不能停留在口號上，更多的要落實在書面與執(zhí)行上。要通過各類管理溝通的會議向管理人員及員工進行傳達，要讓所有員工知道企業(yè)處在什么階段，目前需要向什么目標進行前進，企業(yè)自身有什么，缺少什么，員工需要什么樣的勝任能力與技能。企業(yè)高層要對戰(zhàn)略與目標進行制定、決策、宣傳，中層干部則需要組織協(xié)調(diào)將企業(yè)戰(zhàn)略與目標進行分解、考核、落實，基層員工只要按正確的指令與方法、流程進行執(zhí)行、操作、反饋。三者角色的定位與有效分工方可確保企業(yè)戰(zhàn)略與目標有效實現(xiàn)。
三、公司老總的支持與業(yè)務(wù)部門的配合
常常聽到公司老總說的一句話，績效管理做不好就是人力資源部的工作沒有做好。因為績效管理是人力資源管理中的一個功能模塊，也是HR管理者的職責。此話剛聽，感覺似乎有點道理，但實踐證明這是一個重大的錯誤與誤導(dǎo)，如果有這樣的一個管理理念，那績效管理一定形如虛設(shè)。一個CEO、一個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理首先是人力資源管理者，其次才是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。萬事皆由人來完成，所以管理人、理順人、安撫人是任何管理活動的基礎(chǔ)。
績效管理不是由人力資源部獨立完成，它是由公司的一個整體團隊合作、配合、支持的共同體�？冃ё龅暮貌缓茫锤邔宇I(lǐng)導(dǎo)支持力度、授權(quán)大不大，績效管理的科不科學(xué)，關(guān)鍵要分析領(lǐng)導(dǎo)者有沒有科學(xué)的理念與意識。
企業(yè)為什么要做績效？什么時機做績效？做績效管理不能簡單的認為就是發(fā)獎金與扣工資，為什么在同等條件下的員工調(diào)薪或晉升的時候你會糾結(jié)？同樣，一個員工工作勝任力有問題，工作態(tài)度有問題，辭退的時候，企業(yè)總會擔心這，擔心那呢？就是我們沒有衡量的標準與考核的依據(jù)。讓業(yè)務(wù)部門與公司高層深刻理解績效管理給他們能帶來什么？對企業(yè)、對部門、對員工管理起到什么樣的作用。高層的支持與業(yè)務(wù)部門的配合，HR中間的協(xié)調(diào)，績效管理定能有聲有色的進行與落地。
四、績效管理工具與方法的選擇
一談到績效管理工具，眾多經(jīng)理人甚至老總一定能夠說出好多種方法，但真正能夠在企業(yè)管理中落實執(zhí)行的并不多，為何這樣？因為大家并沒有搞清楚績效管理工具背后的含意與文化差異。中西方在管理上本來就存在差異。所以別人的管理模式與經(jīng)驗我們可以借鑒，但絕不可以照搬照抄。
績效管理的工具與方法如：目標管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRA EVA等等。這些考核方法分別適合那些層面的人，不是所有員工都適合360度考評的，也不是所有人都適用BSC考評的。
舉例說明：
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類別\層面 |
績效管理工具 |
考核內(nèi)容 |
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總經(jīng)理、副總經(jīng)理 |
BSC |
財務(wù)、客戶、學(xué)習、內(nèi)部管理、運營 |
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部門經(jīng)理 |
BSC\KPI |
財務(wù)、客戶、學(xué)習、內(nèi)部管理、運營；關(guān)鍵業(yè)績 |
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技術(shù)員 |
KPI\MBO |
關(guān)鍵業(yè)績、目標管理 |
好的績效管理工具可以幫助員工士氣大增、業(yè)績提升，反之則讓管理者面臨種種困境與管理難度，最后只是為了績效考核而考核，填填表格、寫寫總結(jié)、打打分，流于管理表面的形式，而失去績效管理的本質(zhì)與意義。
五、業(yè)務(wù)流程與管理系統(tǒng)的順暢性
業(yè)務(wù)流程與管理系統(tǒng)不完善，可以通過績效管理推動前進，但絕不可以完全改變或替代，因為績效管理不是萬能的管理法寶，實施績效管理前期需要梳理企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程與建立各類管理機制，比如：（1）企業(yè)內(nèi)部職級管理體系，職級告訴我們誰向誰匯報，考核重點與指標也各有差異，同時指導(dǎo)我們誰考核誰；（2）崗位說明書，首先要知道各個崗位做什么，需要具備什么任職資格條件，考核重點又是什么。通過績效考核管理要求員工做到什么程度與標準。（3）目標分解的管理體系，誰來制定總目標，誰來分解子目標，誰來執(zhí)行具體行動目標，通過什么渠道來宣傳目標，目標與考核指標的區(qū)分性。有了這些流程與系統(tǒng)的支撐，績效方可讓員工發(fā)揮內(nèi)在的潛能與工作積極性。
六、激勵機制的保障及時、有效性
績效管理的前期準備工作全具備了，但最后的一個環(huán)節(jié)也至關(guān)重要，更不可忽視與忽略。根據(jù)馬斯洛的需求理論分析，分不同層面的激勵與管理，員工方能具有可持續(xù)的熱情與動力�？冃Ч芾淼淖罱K目標需要通過精神與物質(zhì)激勵相結(jié)合的方式實現(xiàn)。為何當初興師動眾，結(jié)果卻不了了之而收場，原因在于沒有很好地將激勵與處罰手段有機結(jié)合，讓能人更能，讓不能的人變能，讓改變不了的人走人。
軍事所言：兵馬未動，糧草先行。說得就是要讓士兵放心，保障有力，解決生存后患之憂。激勵同樣如此，要讓員工看到希望，不論薪酬標準、職業(yè)規(guī)劃一定要與員工發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。有投入才有回報，績效管理與激勵管理合二為一，最終實現(xiàn)組織與員工共贏。所以，績效管理的本質(zhì)就是通過目標的管理、過程的輔導(dǎo)，結(jié)果的應(yīng)用，有效的實現(xiàn)組織目標，從而成就個人價值。
通過以上一些緯度分析，大家可以對照自己的企業(yè)所處在哪個階段，實施績效管理之前可以先完善企業(yè)內(nèi)部管理與流程，正如“磨刀不誤砍柴工”所言，不會因磨刀花費的時間，而耽誤了砍柴。事先充分做好各項準備，過程進展才會更快、更好、更有效率。
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