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　　一談及人力資源管理的戰(zhàn)略定位問題，最常聽到的答案是：我們要成為業(yè)務(wù)伙伴（To be the business partner）。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實(shí)上，這樣的定位只能把HR置于一個(gè)從屬的地位：試想如果你是一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，這意味著業(yè)務(wù)的成敗于你沒有太大的關(guān)系，因?yàn)槟阒皇且粋�(gè)伙伴而已，而不是最大的責(zé)任人。什么時(shí)候見過銷售部門的負(fù)責(zé)人說他們要成為業(yè)務(wù)伙伴？

　　正確的定位應(yīng)該是：我們要成為業(yè)務(wù)的一部分（To be part of the business）。事實(shí)也如此，HR即是業(yè)務(wù)的一部分，而且是非常重要的一部分，因?yàn)樗�有的業(yè)務(wù)都是要靠人去完成的，準(zhǔn)確地說是要靠人才去完成的。舉個(gè)例子：一流的戰(zhàn)略如果由三流的人才去執(zhí)行，結(jié)果只能是三流。而三流的戰(zhàn)略如果由一流的人才去執(zhí)行，結(jié)果一定是一流的，原因是一流的人才會將三流的戰(zhàn)略調(diào)整為一流戰(zhàn)略。

　　當(dāng)人才成為真正的“資本”

　　人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了好幾個(gè)階段，從最早的 “人事部”到后來的“人力資源部”，現(xiàn)在也有很多公司稱之為“人力資本部”；從做事務(wù)工作的部門到管理資源的部門，再到現(xiàn)在管理資本的部門，這體現(xiàn)了人在企業(yè)中的作用，以及企業(yè)對人的認(rèn)識的變化。

　　當(dāng)人力資源管理進(jìn)入到人力資本階段時(shí)，企業(yè)的管理者終于意識到人才是企業(yè)最為重要的資本，是可以帶來增值回報(bào)的，因而是可以加大投入的。這個(gè)階段就如彼得。杜拉克所說：企業(yè)管理，最終就是人力資源的管理，而人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。

　　人力資源管理的發(fā)展與企業(yè)競爭的發(fā)展也是一致的，企業(yè)競爭的早期階段都是在產(chǎn)品層面的競爭，產(chǎn)品競爭的定位最后就是“價(jià)廉物美”，在此階段，員工只是生產(chǎn)線上的一環(huán)，如同機(jī)器上的一顆螺絲釘，員工的紀(jì)律與準(zhǔn)時(shí)等是最為重要的，那時(shí)員工的效率是第一位的。

　　產(chǎn)品競爭的最后階段是打價(jià)格戰(zhàn)，于是乎，很多公司紛紛轉(zhuǎn)行去做服務(wù)，比如IBM，迄今已然成為全球最大的服務(wù)與咨詢公司。在做服務(wù)的階段，產(chǎn)品不是最重要的，重要的是顧客的滿意度，甚至價(jià)格成了區(qū)分服務(wù)水平的一個(gè)標(biāo)簽，為了一種獨(dú)特的體驗(yàn)，人們愿意付出幾倍甚至十幾倍的價(jià)格，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)由此而產(chǎn)生。在這個(gè)階段，企業(yè)往往追求“用戶至上”，但我們都知道，沒有滿意的員工，是不會帶來滿意的客戶的。與第一階段不同，到了第二階段，員工的主觀能動性要得到發(fā)揮，因?yàn)樗麄兠鎸Φ牟辉偈且怀刹蛔兊臋C(jī)器，而是復(fù)雜的人，人的需求要得到滿足，有時(shí)還要挖掘人的需求。企業(yè)的服務(wù)到了一定階段都會和某種精神或文化關(guān)聯(lián)在一起，如蘋果帶給客戶的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)，更是文化與精神，谷歌也如此。人才的重要性已不再是資源層面了，而是真正的資本。

　　用價(jià)值獲取地位

　　所謂思路決定出路，一個(gè)真正優(yōu)秀的HR從來都不是只想到自己專業(yè)上的事情。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應(yīng)該只看到每年的招聘人數(shù)，也不應(yīng)該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標(biāo)，當(dāng)然，平均到崗時(shí)間（即招聘速度）也不應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些都是效率方面的標(biāo)準(zhǔn)，真正對于業(yè)務(wù)來說，重要的指標(biāo)是你招了多少真正優(yōu)秀的人？真正合適的人？所有這些新招聘進(jìn)來的人在一年以后的績效評估中優(yōu)秀的比例有多少？這些新人在一年內(nèi)又有多少離開了公司？這些有關(guān)效果的指標(biāo)才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

　　有的HR抱怨公司的老板不重視HR，事實(shí)上所有的重視都是要靠自己爭取的，只有也只能是當(dāng)HR對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)和其它業(yè)務(wù)部門一樣重要時(shí)你才可以得到老板的重視。重視與否總是與價(jià)值相對等的，一個(gè)不理解業(yè)務(wù)的需求，不以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源是注定不會得到老板重視的。

　　如何以一個(gè)業(yè)務(wù)的所有者來思考問題？人力資源管理者需要回答以下問題：你所處的這個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢如何？本企業(yè)在行業(yè)中的地位如何？未來幾年的發(fā)展趨勢是什么？本企業(yè)在未來3～5年最大的挑戰(zhàn)是什么？我們的目標(biāo)是什么？為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，我們需要什么樣的人才？這些人才存在于哪些地方？我們?nèi)绾尾拍軌蛭�引他們加入進(jìn)來？現(xiàn)有人才的水平如何？我們?nèi)绾尾拍芴岣吣壳斑@些人才的水平以達(dá)到業(yè)務(wù)的需要？回答好這些問題僅僅依靠專業(yè)的招聘、培訓(xùn)與薪酬知識是不夠的，更多的時(shí)候需要HR的負(fù)責(zé)人忘掉自己的專業(yè)，進(jìn)而以對行業(yè)的洞察力和長遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢的認(rèn)識來把握企業(yè)里最重要的因素。

　　HR，從伙伴成為負(fù)責(zé)人

　　所謂忘掉自己的專業(yè)，是指總是從業(yè)務(wù)的角度來看待問題，比如招聘與培訓(xùn)在業(yè)務(wù)看來是同一個(gè)問題的兩個(gè)方式，同一個(gè)問題即人才的獲取問題！區(qū)別在于一個(gè)是長期的，而另一個(gè)是短期的方式而已，明白了這一點(diǎn)就會知道，HR的專業(yè)分工在業(yè)務(wù)看來是沒有必要的，也正是因?yàn)檫@樣，下一代的HR管理，應(yīng)該不再是以功能來劃分HR 的工作，而是以端到端的業(yè)務(wù)流程劃分為依據(jù)，而流程將是基于業(yè)務(wù)的需要而存在的。

　　如同管理不僅僅是一門科學(xué)更是一門藝術(shù)一樣，人力資源管理也沒有所謂的最佳模式可供參考，人力資源管理必須考慮什么樣的方式是最合適的，而這個(gè)合適一定是建立在本企業(yè)和本行業(yè)基礎(chǔ)上的。對于制造業(yè)來說，除非擁有壟斷優(yōu)勢，否則成本永遠(yuǎn)是一個(gè)繞不開的因素；對于服務(wù)業(yè)來說，用戶的體驗(yàn)將是檢驗(yàn)效果的惟一因素；而對于知識經(jīng)濟(jì)來說，惟一所要開發(fā)的就是存在于員工頭腦中的無限創(chuàng)意。差異化將成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵，人力資源的定位永遠(yuǎn)不能離開所處的行業(yè)，以及在行業(yè)中所處的地位，忘掉自己的所謂專業(yè)，不要把自己定位于一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，而是真正承擔(dān)起決定業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵因素，把自己當(dāng)成業(yè)務(wù)的一部分，從差異化中獲取優(yōu)勢，這樣將獲得真正的力量。