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　　現代知識經濟的主體是人，人是企業(yè)最重要、最有價值的資產。我們對人力的認識層次要提高，人力資源管理不僅僅是對員工的人事管理，更要將人作為資源來管理和運用，使之不僅能“保值”，更要能“增值”，并將這一理念貫徹到所有工作和全部過程中去，建立適應新的時代要求的人力資源管理體系。

　　一、夯實人力資源管理的堅實基礎

　　就像蓋房子一樣，有效的人力工作必須建立在堅實的基礎之上，基礎不扎實，就難免會陷入招聘裁員再招聘再裁員的怪圈。所以，要建立有效的人力資源管理體系，首要的和必須的要先扎扎實實地把基礎工作做好。人力管理的基礎工作必須包含以下幾個方面：

　　1.確定職位編制。

　　編制是確定企業(yè)人員規(guī)模、性質構成、職務配備的依據，它建立在企業(yè)組織形式和機構設置的基礎上，關系到企業(yè)人員配備的合理性。其最基本的指導方針就是“精兵簡政”，達到總裁要求的“把人用到極致”，克服無原則地超量配置、提前配置和人浮于事的不良現象。

　　2.建立職責體系。

　　在定編定員的基礎上，要推行職位責任制，使每一個機構、每一個人員都明確自己承擔的職責、任務、權利，將職、責、權、利結合為統一的整體。為招聘、職位調整、考核、培訓、晉升、薪資調整等提供有效的依據。

　　3.理順職級層次。

　　職級是人力資源管理體系中員工所處層級地位的表現，它是否明晰關系到企業(yè)工作流程是否順暢的問題。必須改革這種政策，使薪資與職級脫鉤，理順人力資源管理體系thldl.org.cn，明確上下左右的工作關系鏈，以便能順暢無阻地推行各項工作。

　　4.做好發(fā)展規(guī)劃。

　　“凡事預則立，不預則廢”。從本質上說，人是企業(yè)經營的第一資源，人力規(guī)劃在整個企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中占有舉足輕重的地位，是做好人力資源管理及企業(yè)一切工作的重要前提。認真研究企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、策略，分析、預測現時內在的人力供求狀況，將其轉化為對人力的需求，以達到人力供求的長期與短期、數量與質量的綜合平衡和相對穩(wěn)定，這是人力資源管理部門必須做好的首要工作。人力規(guī)劃應做到長、中、短期相結合，數量與質量相結合，內部與外部相結合以及各環(huán)節(jié)工作計劃與整體規(guī)劃相結合。一個完整的人力資源規(guī)劃包括：總體規(guī)劃、職位配置及人力需求、人力供給、人力政策調整、教育培訓、績效考核、人力投資預算。

　　5.加強制度建設。

　　制度的匱乏也是影響管理效果的一個重要方面，借鑒國內外成功企業(yè)的人力資源管理體系、方法，著手制度化、流程化建設，盡快完善、健全人力工作各環(huán)節(jié)的管理辦法、工作流程和標準，制定一套人力資源管理體系、規(guī)范、適合企業(yè)情況、具有可操作性的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)、調配、績效考核以及離職的系列管理制度，構建人力資源管理體系，實現人力資源管理的制度化、程序化和規(guī)范化，為人力工作提供指南。并在今后的工作中隨著形勢的發(fā)展和政策的調整，及時補充、修訂，確保制度的實用和動態(tài)完整性。

　　二、高舉理想主義旗幟召集優(yōu)秀人才

　　正像對資源的需求一樣，企業(yè)對人才的需求永不滿足，且呈上升趨勢。造成這種狀況的原因，一方面是由于企業(yè)成長對人力需求的自然增長，另一方面是由于對人才的需求缺乏正確的定位，招不到合適的人選，工作的錯位加上人力政策的失誤，不可避免地導致高流失率，造成招而失、失而招的惡性循環(huán)。如何招人、招什么樣的人是困惑企業(yè)的一大癥結。要招到合適的人選，還要從人力資源管理體系的觀念上有所突破，比較突出的有以下幾點：

　　1.樹立“適用為才”的評判標準。

　　評判的依據是學歷、工作經驗還是其他？人才在不同的歷史階段有不同的內涵，它與一般社會勞動力在思想品質、專業(yè)知識、操作技能等方面有著顯著的區(qū)別，其中最重要的一點體現在他們所發(fā)揮的社會作用上。因此，我們應該端正認識，樹立“適用為才”的觀念，看應聘對象是否符合擬聘職位的說明書所列的資格條件，能否勝任要求的工作，經驗是否豐富，有無發(fā)展?jié)摿Φ龋�切忌單純追求高學歷等舍本求末的做法。

　　2.破除“求職次數多的人不忠誠”的錯誤觀念。

　　德才兼?zhèn)涫怯萌说氖滓獦藴剩�在競爭進入白熱化的現代社會，企業(yè)對員工的忠誠度異乎尋常地關注。在過去，因為人力資源管理體系的禁錮，加上發(fā)展速度的緩慢，許多人很難流動，許多人也許一輩子只在一個地方從事過一份工作。在新的經濟條件下，作為勞動力中的優(yōu)秀分子的人才更多地注重的是對職業(yè)的忠誠，而非對某個組織乃至某個人作出承諾，一旦感受不到公平、優(yōu)勢和發(fā)展受到限制，他們會毫不猶豫地另擇“高枝”，不會無原則地從一而終。這對一個企業(yè)來說可能是一種損失，但從整個社會來說流動是一種資源的合理調配和優(yōu)化組合，對促進社會的進步具有更現實的意義。作為企業(yè)，只能努力營造更為優(yōu)越的用人環(huán)境以留住人才，不能一概而論，生硬地摒棄這一部分人，造成與優(yōu)秀人才的擦肩而過的遺憾結果。應客觀地分析應聘者流動的動機和原因，留住真正的人才。

　　3.放棄“外來和尚會念經”的偏頗思想。

　　招聘要體現內外公平，前提就是樹立內部人才觀念，不能眼光只往外看，對身邊的人卻不聞不問。對外招聘由于成本高、適應過度期長、難以有效判定成效，只能應急，對一些亟需解決的難題適當外聘專業(yè)人才，起到破解難題、摻沙子和鯰魚效應的作用即可，不可能靠大規(guī)模引進人才提高企業(yè)水平。充足的人才儲備是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，應建立人才儲備制度，注重從本企業(yè)基層選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀員工或者招收新的專業(yè)畢業(yè)生重點培養(yǎng)，這樣做雖然周期較長、看似增加了儲備成本，但相對于外聘人才來說，他們具有針對性強、團隊意識強、適應性強、使用價格低、可以大范圍培養(yǎng)等優(yōu)點，而且能豐富員工的工作，調動積極性和上進心，有利于員工的成長和發(fā)展，形成內部向心力。因此，在每次招聘時都要在企業(yè)內部發(fā)布招聘信息，特別是那些較高層的職位，鼓勵員工積極參與公平競爭，激發(fā)內部活力。只有當內部確實沒有合適人選時，方可考慮到外部招聘。此外，每次不能隨著招聘工作的結束就完事大吉，還有很多的善后工作要做。比如對招聘效果要有所評價，為今后的工作提供借鑒；對本次應聘落選者要予以辭謝，以體現大企業(yè)的禮儀風范，并且要建立企業(yè)的人才檔案庫，將每次招聘落選的人的個人資料轉移到庫內，以備今后用人時查考等�？傊�，只要我們認真研究，不斷改進工作，相信會有越來越多的人才加盟到卓達麾下。